Era por la mañana ya tarde en el otoño del 2006. Casi un año antes, Steve Jobs ya había dado el trabajo a unos 200 ingenieros de los mejores de Apple de crear el Iphone.
Sin embargo ahí, en la sala de ingenieros de Apple, era claro que el prototipo todavía era un desastre. No solamente tenía muchas fallas, simplemente no funcionaba. El teléfono perdía llamadas constantemente, la batería dejaba de cargarse antes de llegar al límite, la información y las aplicaciones rutinariamente se corrompían y eran inutilizables. La lista de problemas parecía no tener fin. Al final de la demostración, Jobs detuvo a una docena de los ingenieros en la habitación con una mirada dura y les dijo, “todavía no tenemos un producto”.
El efecto fue más aterrorizante que los reconocidos corajes de Jobs. Cuando el jefe de Apple gritaba a su personal, era tenebroso, sin embargo, era familiar. En esta ocasión, su calma relativa era más atemorizante. “Era una de esas pocas ocasiones en Apple que me dio escalofrío”, dijo uno de los que estaban en esa reunión. Las ramificaciones eran serias. El iPhone iba a ser la pieza central de la convención anual Macworld de Apple, fijada a llevarse a cabo en unos cuantos meses. Desde su regreso a Apple en 1997, Jobs había utilizado este evento como un escaparate para lanzar sus mejores productos, y los observadores de Apple estaban esperando otro anuncio dramático. Jobs ya había admitido que él Leopard —la nueva versión del sistema operativo de Apple— sería postergada. Si el iPhone no estaba listo a tiempo, la convención Macworld sería un fracaso, y los críticos de Jobs estarían enfadados, y el precio de las acciones de Apple se vería mermado.
Esta laja de 134.4 gramos de vidrio y aluminio es un aparato explosivo que ha cambiado por siempre el negocio de los teléfonos celulares, quitándoles poder a las empresas telefónicas y dándoselo a los fabricantes, desarrolladores, y consumidores.
¿Y qué pensaría AT&T? después de un año y medio de reuniones secretas, Jobs al fin había negociado términos con la división de celulares del gigante de comunicaciones (de nombre Cingular en ese tiempo) para que fuera la empresa telefónica de iPhone. A cambio de cinco años de exclusividad, aproximadamente 10 por ciento de las ventas de iPhone en las tiendas de AT&T, y una pequeña porción de los ingresos de Apple en iTunes, AT&T otorgaba a Jobs un poder sin precedentes. Él había cajoneado con AT&T para que invirtiera millones de dólares y miles de horas hombre para crear una nueva capacidad, la denominada correo de voz visual, y para reinventar el proceso de contratación dentro de la tienda que consumía demasiado tiempo. Él también obtuvo un singular acuerdo de reparto de ganancias, consiguiendo aproximadamente 10 dólares al mes de cada iPhone al que le facturara AT&T al cliente. Encima de todo eso, Apple retuvo el control total sobre el diseño, manufactura, y mercadeo del iPhone. Jobs había hecho lo impensable: le exprimió un buen contrato de uno de los más grandes participantes de la impenetrable industria de los celulares. Ahora, lo último que él podía hacer es cumplir sus propias fechas de entrega.
Para aquellos que estaban trabajando en el iPhone, los siguientes tres meses serían los más estresados de todas sus carreras. Encuentros de gritos se iniciaron rutinariamente en los corredores. Los ingenieros se enfrentaban en sesiones de códigos de toda la noche, y dejaban de hacerlo únicamente para reunirse de nuevo días después de restablecer un poco el sueño. Una gerente de producto dio el portazo a su oficina tan fuerza que la manejara se dobló y se quedó encerrada en su oficina; tomó que los compañeros le ayudaran por más de una hora y algunos bien colocados con un bat de aluminio la liberaron.
Al final de todo este esfuerzo, a solo unas semanas antes de la exhibición de Macworld, Jobs tenía un prototipo que mostrarle a sus socios de AT&T. A mitad de diciembre del 2006, se reunió con el jefe de celulares Stan Sigman en una de las suites del hotel Four Seasons en Las Vegas. Alardeó de la pantalla brillante del iPhone, de su poderoso buscador en la red, de su interface de usuario. Sigman, un texano taciturno acostumbrado a las tradiciones de ingeniería conservadoras utilizadas por todas las grandes empresas telefónicas, fue efusivo de manera no característica, llamando al iPhone “el mejor aparato que había visto en su vida”.
Seis meses después, el 29 de junio de 2007 el iPhone salió a la venta. A la hora de la prensa, los analistas estaban especulando que los clientes comprarían unos tres millones de unidades para finales de 2007, haciendo de este aparato el teléfono inteligente más vendido de todos los tiempos. Además probablemente el aparato que más ganancias diera a Apple. La compañía ingresa aproximadamente $80 de los $399 dólares precio de venta del iPhone, y eso sin contar los $240 dólares que recolectaría cada dos años de cada contrato que el cliente firma con AT&T. Entre tanto, aproximadamente un 40 por ciento de los compradores de iPhone serían nuevos para las listas de clientes de AT&T, y el iPhone ha triplicado el volumen de la empresa telefónica de tráfico de información en ciudades como Nueva York y San Francisco.
Sin embargo, tan importante como el iPhone ha sido para fortuna de Apple y AT&T, su verdadero impacto está en la estructura de los $11 mil millones al año de la industria de teléfonos móviles. Durante décadas, las empresas telefónicas han tratado a los fabricantes como esclavos, usando el acceso a sus redes como apalancamiento para dictar lo que será hecho en los teléfonos, cuánto costarán, y qué características estarán disponibles para ellos. Los auriculares eran grandemente vistos como novedades baratas y desechables, subvencionados masivamente al acecho de los suscriptores para convencerlos de usar los servicios de propietario de las compañías telefónicas. Sin embargo el iPhone cambiaría ese equilibrio de poder. Los usuarios están aprendiendo que el teléfono correcto —aún uno costoso, puede ganar clientes y traer ingresos. Ahora, en la persecución de un contrato como el de Apple, todos los fabricantes se están apresurando para crear un teléfono que les encantará a los consumidores, en lugar de uno que aprueben las compañías telefónicas. “El iPhone ya está cambiando la manera en que las empresas telefónicas y los fabricantes se comportan”, dice Michael Olson, un analista de seguridad en Piper Jaffray.
En el 2002, poco después de que el primer iPod fue liberado para su venta, Jobs empezó a pensar acerca de desarrollar un teléfono. Él vio a millones de estadounidenses cargando teléfonos separados, blackberries, y ahora reproductores MP3; naturalmente, los consumidores preferirían solo un instrumento. Él también vio un futuro en el cual los teléfonos celulares y los aparatos de correo electrónico móviles amasarían aún más características, y con el tiempo retando la dominancia de los iPods como un reproductor de música. Para proteger su nueva linea de productos, Jobs supo que al fin de cuentas necesitaría aventurarse en el mundo de los inalámbricos.
Si la idea era obvia, también lo eran los obstáculos. Las redes de información eran lentas y no estaban listas para un aparato de internet manual a toda la escala. Un iPhone requeriría que Apple creara un nuevo sistema operativo; el OS de la iPod no era lo suficientemente sofisticado para manejar redes complicadas o gráficas, y aún una versión rebajada del OS X sería demasiado para un teléfono celular y su microprocesador. Apple estaría enfrentando adicionalmente una fuerte competencia: en el 2003, los consumidores se habían inclinado en gran escala a la Palm Treo 600, la cual unió al teléfono, la PDA, y al blackberry en un aparato muy audaz. Eso probaba que había una fuerte demanda para un instrumento de los llamados de convergencia, sin embargo, también elevaba el trabajo de los ingenieros de Apple.
Y luego ahí estaban las empresas telefónicas manejadoras de celulares. Jobs sabía que ellas dictaban lo que se construía y cómo se construiría, y además que ellas trataban a los aparatos en sí como poco más que un vehículo para conseguir que los usuarios se subieran a sus redes. Jobs, un notorio extraño controlador por cuenta propia, no estaría dispuesto a permitirle a un grupo dictarle lo que debiera de hacer —y a quienes él después denominaría “orificios”.
Para el 2004 el negocio de la iPod de Apple se había convertido en algo más importante, y más vulnerable, que nunca antes. El iPod significaba el 16 por ciento de los ingresos de la empresa, sin embargo, con los teléfonos de tercera generación incrementando su popularidad, y los teléfonos Wi-Fi que llegarían pronto, el precio del almacenaje se redujo grandemente, y las tiendas de música rivales estaban proliferando, por lo que su posición a largo plazo como un instrumento de música dominante parecía en riesgo. Así que ese verano, mientras públicamente negó que él construiría un teléfono Apple, Jobs estaba trabajando su entrada a la industria de los teléfonos celulares. En un esfuerzo por sacarle la vuelta a las empresas telefónicas, se acercó a Motorola. Parecía como algo fácil de arreglar: el fabricante de aparatos había sacado a la venta el enormemente popular RAZR, y Jobs conocía a Ed Zander, director general de Motorola en ese tiempo, de los días de cuando Zander era un ejecutivo en la empresa Sun Microsystems. Un trato le permitiría a Apple concentrarse en desarrollar el software para la música, mientras que Motorola y una empresa telefónica, Cingular, conseguirían los detalles de un complicado aparato.
Por supuesto, el plan de Jobs asumía que Motorola produciría un sucesor digno de RAZR, sin embargo, muy pronto se hizo claro que esto no iba a suceder. Las tres compañías hablaron más y más sobre muchas cosas —como las canciones iban a ser introducidas al teléfono, qué tanta música sería almacenada ahí, y aún cómo iba a ser mostrado el nombre de cada una de las empresas. Y cuando los primeros prototipos aparecieron a fines del 2004, hubo todavía otro problema: el aparato en si, era horrible.
Jobs develó el ROCAR en septiembre de 2005 con su aplomo característico, describiéndolo como “un iPod entrometido en el teléfono”. Sin embargo Jobs probablemente sabía que tenía un fracaso en sus manos; los consumidores, por su parte, lo odiaban. El ROCAR —el cual no podía bajar música directamente y almacenaba únicamente 100 canciones— rápidamente llegó a representar todo lo que estaba mal hecho en la industria inalámbrica estadounidense, el generador de un batidillo de intereses en conflicto para el cual el consumidor era lo que menos importaba. La revista Wired resumió el desencanto en la portada de noviembre de 2005: “¿LE LLAMAN USTEDES A ESTE APARATO EL TELÉFONO DEL FUTURO?”
El toque de Apple
Apple ha creado dos teléfonos musicales. El ROKAR, hecho con Motorola en 2005, respetó las relaciones tradicionales entre fabricantes y empresas telefónicas. El iPhone, que salió a la venta el verano pasado, las trastocó completamente.
El iPod
* No almacena más de 100 canciones aún cuando todavía le quede memoria.
* Las compras de las tiendas musicales iTunes deben ser bajadas a través de una PC.
* Un Interface bromoso es lento y difícil para navegar.
* El diseño grita, “me hizo un comité”.
El iPhone
* Puede almacenar unas 1500 canciones —tanto como su drive de 8 gigabytes lo permita.
*Las compras a las tiendas musicales iTunes se bajan inalámbricamente, directamente al teléfono.
* Sólo préndala y ya está listo; no se requiere un manual.
* Venga. Véalo. Es fabuloso.
Cuando el ROKAR empezó su producción, Jobs se dio cuenta de que él tenía que construir su propio teléfono. En febrero de 2005, se reunió con Cingular para discutir una asociación que no incluyera a Motorola. Una reunión Top Secret en un hotel en el centro de Manhattan, Jobs describió sus planes ante un grupo de importantes ejecutivos de Cingular, incluyendo a Sigman. Jobs entregó un mensaje de tres partes a Cingular: *Apple tenía la tecnología para construir algo verdaderamente revolucionario, “años luz de cualquier otro aparato”. *Apple estaba preparado para considerar un arreglo exclusivo para concretar el trato. Sin embargo, *Apple también estaba preparado para comprar minutos inalámbricos al mayoreo y convertirse en empresa telefónica de facto.
Jobs tenía razón para estar confiado. Los ingenieros de aparatos de Apple habían pasado aproximadamente un año trabajando en la tecnología de pantalla tactil para una tarjeta de PC y lo habían convencido que ellos podían construir un interface similar para un teléfono. Además, gracias a la salida a la venta del microprocesador ARM 11, los procesadores de teléfonos celulares al fin eran rápidos y lo suficientemente eficientes como para activar a un aparato que combinara la funcionalidad de un teléfono, una computadora, y un iPod. Los minutos inalámbricos se habían hecho lo suficientemente baratos para que Apple pudiera revenderlos a los clientes; las empresas parecidas a Virgin ya lo estaban llevando a cabo.
Sigman y su equipo aceptaron de inmediato la noción del iPhone. La estrategia de Cingular, al igual que las de las otras empresas telefónicas, requerían de clientes que usaran sus teléfonos celulares cada vez más para acceso a la Internet. El negocio de la voz estaba disminuyendo; la guerra de precios había reducido los márgenes de ganancia. El iPhone, con su habilidad prometida de bajar música y videos y navegar la Internet a velocidades de Wi-Fi, pudiera conducir a un aumento en la cantidad de clientes de transferencia de información. Y la información, no la voz, era donde se encontraban los grandes márgenes.
Lo que es más, el equipo de Cingular podía ver que el modelo empresarial inalámbrico tenía que cambiar. Las empresas telefónicas se habían acostumbrado a tratar sus redes como recursos preciosos, y a los aparatos telefónicos como instrumentos casi sin valor. Esta estrategia les había servido bien. A base de subsidiar la compra de teléfonos baratos, las empresas telefónicas le facilitaron a los nuevos clientes firmar contratos —y verse a atrapados en contratos de largo plazo que aseguraban la generación confiable y permanente de ingresos. Sin embargo, el acceso inalámbrico ya no era un lujo; se había convertido en una necesidad. El reto más grande que enfrentaban las empresas telefónicas no era encontrar clientes nuevos sino robarlos de una empresa a otra.
Simplemente, él sobornar a los clientes con aparatos telefónicos baratos ya no funcionaría. Sigman y su equipo querían ofrecer aparatos ineludibles que no estuvieran disponibles en ninguna otra red. ¿Y quién mejor crearía ese aparato que Jobs? Para Cingular, las ambiciones de Apple eran tanto tentadoras como alteradoras de nervios. Una relación amigable con el fabricante de la iPod traería Sex Appeal a la marca de la empresa. Y algunas otras empresas telefónicas seguramente firmarían con Jobs si Cingular no lo aceptara —Jobs hizo claro que él saldría a vender su idea a cualquiera que lo escuchara. Sin embargo, ninguna empresa telefónica había otorgado a alguien la flexibilidad y el control que Jobs quería, y Sigman sabía que él tendría problemas para persuadir a sus compañeros ejecutivos y miembros del consejo para aprobar un trato como el que Jobs proponía.
Sigman estaba en lo correcto. Las negociaciones tomarían más de un año, con Sigman y su equipo preguntándose repetidamente si estaban cediendo demasiado terreno. En cierto punto, Jobs se reunió con algunos ejecutivos de Verizon, quienes rápidamente lo desdeñaron. Era difícil culparlos. Por años, las empresas telefónicas habían cargado a los clientes y a los abastecedores por el uso y la venta de servicios sobre las redes que poseían. A base de darle tanto control a Jobs, Cingular estaba arriesgando entregar sus altamente apreciadas y caras redes a un “simple” fabricante de aparatos”. Un simple conductor de contenido en lugar de una fuente de ese contenido. El equipo de Sigman hizo una apuesta simple: el iPhone resultaría en un aumento del tráfico de información que compensaría más que cualquier otro ingreso que perdiera en tratos de contenido.
Jobs no esperaría a que los puntos finos del contrato fueran establecidos. Alrededor del Día de Acción de Gracias de 2005, ocho meses antes de que fuera firmado el acuerdo final, él instruyó a sus ingenieros a que trabajaran a toda velocidad en el proyecto. Y si las negociaciones con Cingular eran tenebrosas, eran simples comparadas con la ingeniería y los retos de diseño que Apple enfrentaba. Para comenzar, había la cuestión de qué sistema operativo utilizarían. A partir del 2002 cuando la idea de un teléfono de Apple fue concebida por primera vez, los microprocesadores celulares se habían desarrollado más que suficientemente capaces y podían, en teoría, soportar alguna versión de su famosa Macintosh OS. Sin embargo se necesitaría ser radicalmente convertida y reescrita; Un iPhone OS debiera tener sólo unos cuantos cientos de megabytes, aproximadamente la décima parte del tamaño de un OS X. Antes de que empezaran a diseñar el iPhone, Jobs y sus mejores ejecutivos tenían que decidir cómo resolver este problema. Los ingenieros observaron cuidadosamente a Linux, el cual ya se había reescrito para uso en teléfonos celulares, sin embargo, Jobs rehusó utilizar el software ajeno. Ellos construyeron un prototipo de un teléfono interconstruido en un iPod que utilizaba un disco como los viejos teléfonos, sin embargo, solo podía seleccionar y marcar números —y no navegar en la red. De esta manera, al inicio del 2006, justo a tiempo en que los ingenieros de Apple estaban terminando su esfuerzo de todo un año para revisar el software para que funcionara con microprocesadores Intel, Apple empezó el proceso de reescribir el programa OS X para el iPhone.
La conversación acerca de cuál sistema operativo utilizar fue la última que todos los ejecutivos de alto rango de Apple conocían. Estaban menos preparados para discutir las complejidades del mundo del teléfono celular: cosas como el diseño de la antena, la radiación de la frecuencia radial, y las simulaciones de redes. Para asegurar que la pequeñísima antena del iPhone pudiera hacer su trabajo de manera efectiva, Apple invirtió millones de dólares comprando y ensamblando cuartos de pruebas equipados con robots especiales. Para asegurar que el iPhone no generara demasiada radiación, Apple construyó modelos de cabezas humanas— incluidas con masa que simulara la densidad del cerebro —y midiera los efectos. Para predecir el desempeño de una red del iPhone, los ingenieros de Apple compraron casi una docena de simuladores de radiofrecuencia del tamaño de un servidor por millones de dólares cada uno. Aún la experiencia de Apple en el diseño de pantallas para los iPods no ayudó a la empresa a diseñar la pantalla del iPhone, como Jobs lo descubrió mientras estaba probando un prototipo en su bolso: para minimizar el que se rayaran, las pantallas de tacto deberían ser hechas de vidrio y no de plástico duro como en la iPod. Una persona dentro del grupo estima que Apple invirtió aproximadamente 150 millones de dólares para construir el iPhone.
A través de todo el proceso, Jobs mantuvo el más alto nivel secrecía. Internamente, el proyecto fue conocido como P2, que era la abreviatura de Purple 2 (el teléfono iPod abandonado fue denominado Purple 1). Los equipos fueron divididos y distribuidos por toda la planta de Cupertino en California. Cuando los ejecutivos de Apple viajaban a Cingular, se registraban como empleados de Infineon, una empresa que Apple estaba utilizando para hacer el transmisor del teléfono. Aún cuando los equipos de iPhone en cuanto a los aparatos y al software estuvieran aparte: los ingenieros de los equipos trabajaban en los circuitos que eran cargados dentro de cajas falsas. Para enero de 2007, cuando Jobs anunció el iPhone en la exposición Macworld, únicamente 30 de las personas más antiguas en el proyecto lo habían visto.
Los saludos de alabanza para el iPhone fueron más allá de lo esperado, era fácil ignorar sus imperfecciones. El precio inicial de $599 dólares fue demasiado alto (fue reducido a $399). El teléfono utiliza la red EDGE de AT&T. Los usuarios no pueden enviar correos electrónicos o hacer búsquedas o grabar video. El buscador no funciona con programas escritos en java o en flash.
Sin embargo nada de eso importaba. El iPhone abrió totalmente la estructura centrada en las empresas telefónicas de la industria inalámbrica y le quitó los candados a una multitud de beneficios para los consumidores, los desarrolladores, y los fabricantes —y potencialmente a las mismas empresas telefónicas. Los consumidores obtienen una computadora sostenible en la mano, fácil de usar. Y, como en el inicio de la computadora, el iPhone está activando una onda de desarrollo que la hará cada vez más poderosa. En febrero, Jobs sacará al mercado un kit de desarrollador para que cualquiera pueda escribir programas para este aparato.
Los fabricantes, mientras tanto, disfrutan el nuevo poder de regateo sobre las empresas telefónicas con las que han hecho negocios durante décadas. Las empresas telefónicas, que han visto a AT&T comer a su base de clientes, están en la pelea para encontrar un aparato competitivo, y ellos al parecer están dispuestos a renunciar a alguna autoridad para obtenerlo. Los fabricantes tendrán más control sobre lo que producen; los usuarios —no los grupos contrarios o los complacientes gigantes —tendrán más influencia sobre lo que se construye.
La aplicación de los desarrolladores está orientada a ganar más oportunidades mientras que las empresas telefónicas empiezan a mostrar señales de abandonar su método de jardín bardeado a los consumidores al acecho. T-Mobile y Sprint han firmado como socios con Android de Google, un sistema de operación que facilita a los desarrolladores independientes crear aparatos móviles. Verizon, una de las más intransigentes compañías telefónicas, declaró en noviembre que abriría su red para usar con cualquier auricular compatible. AT&T hizo un anuncio similar días después. Finalmente esto resultará en una experiencia inalámbrica completamente nueva, en la cual las aplicaciones funcionan en cualquier aparato y sobre cualquier red. Con el tiempo, esto le dará al mundo inalámbrico alguna flexibilidad y funcionalidad de la Internet.
Puede parecer una pesadilla que las compañías telefónicas hayan descubierto que el iPhone ha dado todo el poder a los consumidores, desarrolladores, y fabricantes, mientras transforman las redes inalámbricas en simples conductos. Pero a través de fomentar más innovación, las redes de las compañías telefónicas podrían hacerse más valiosas, no menos. Los consumidores pasarían más tiempo en los aparatos, y de este modo en las redes, acumulando sumas más grandes y generando más ganancias para todos. De acuerdo con Paul Roth, presidente de mercadotecnia de AT&T, la compañía telefónica está explorando nuevos productos y servicios —como bancos móviles — que toman ventaja de las capacidades del iPhone. “Estamos pensando acerca del mercado de una manera diferente”, dice Roth. En otras palabras, el mismo desarrollo que las compañías telefónicas temian por mucho tiempo pudiera probar ser exactamente lo que necesitaban. Se tomó que Steve Jobs les mostrara eso.
Via | Vanguardia
